Inhoudsopgave

voorwoord – Verslag van een expeditie

deel 1 - de oorsprong van het conflict

1.1 De machteloze manager

1.1.1. De oude entrepreneurs

1.1.2. De managersrevolutie

1.1.3. ‘Management’ als vak

1.1.4. De neoliberale omslag

1.1.5. De terugtredende overheid en New Public Government

1.1.6. Topmanagers op het schild

1.1.7. Een kapitalistische burgeroorlog

1.1.8. Tijd voor herbezinning

deel 2 - de arena’s

Een relatie vol rivaliteit

2.1 Manager of Professional?

2.1.1. De literatuur. Henry Mintzberg: Managers, maar dan echte

2.1.2. De commentatoren: de bedrijfsvoering kan niet zonder de professional, en omgekeerd

2.1.3. De auteurs: goed management vereist inhoud en legitimiteit

2.2 Regels of Ruimte?

2.2.1. De literatuur. Maister, Ganzevoort en Weggeman: uitdaging werkt beter dan controle

2.2.2. De commentatoren: verdeeldheid over regels en protocollen

2.2.3. De auteurs: professionals moeten het lot in eigen hand nemen

2.3 Angelsaksisch of Rijnlands?

2.3.1. De literatuur. Albert, Rifkin en Metze: een Europese Droom?

2.3.2. De commentatoren: een mengeling van bezorgdheid en fascinatie

2.3.3. De auteurs: ja, wij zijn Europeanen

deel 3 – case study: management en marktwerking in de ggz

3.1 De stand van zaken

3.1.1. Weinig nieuwe fundamentele inzichten

3.1.2. Grote verbetering van de behandeling

3.1.3. Evidence based therapy

3.2 Het conflict tussen markt en solidariteit

3.2.1. Torenhoge verwachtingen

3.2.2. De eerste resultaten

3.2.3. Marktwerking en keuzevrijheid

3.2.4. Toenemende bureaucratie, oplopende kosten

3.2.5. Perverse en paradoxale prikkels

3.2.6. Zal de recessie de marktwerking afremmen?

3.3 De bouw van een GGZ concern

3.3.1. De literatuur: Edgar Schein over fusies en organisatiecultuur

3.3.2. De vorming van Parnassia

3.3.3. De Parnassia Bavo Groep

3.3.4. Enige slotopmerkingen van de auteurs

3.4 PsyQ: een reportage

3.5 Assertive Community Treatment: een reportage

deel 4 - ‘leiders aan wie men het heden kan toevertrouwen’

Inleiding

1. 1. Een hedendaags ‘patriarchaat’

4.1.1. De roep om de sterke leider

4.1.2. De lessen van het patriarchaat

4.1.3. Leiderschap als resultaat van een ontwikkelingsproces

4.1.4. De kracht van een goed verhaal

4.1.5. Het verhaal als instrument voor sturing

4.2 Een web van vertrouwen

epiloog – welkom aan een nieuwe, verantwoordelijke elite

verantwoording

literatuur

De mens gereduceerd tot grondstof

Managen langs MBA lijnen komt in essentie neer op managen vanuit het principe van de ‘survival of the fittest’. Het is wellicht geen toe­val dat de business schools een bovengemiddeld percentage managers produceren met een ‘cal­culerende’, ‘heroïsche’ stijl (Mintzberg) die zich goed thuis voelen in het neo­liberalis­me, de ideologie die de krachten van de vrije markt zo onge­veer heilig verklaart. Ook die predikt immers het recht van de sterkste. Het eendimen­sionale mensbeeld van dit type manager bouwt voort op dat van de ‘klassieke economen’ van eind achttiende, begin negentiende eeuw (Adam Smith, David Pareto), die het in­dividuele profijt als de belangrijkste drijfveer van de mens zagen. Het heeft de neiging werkers te reduceren tot produc­tiefactoren op gelijke voet met grondstoffen en ka­pi­taal, een reductie die uitdrukking heeft ge­vonden in de term ‘human resources’, thans gebruikelijk voor wat ooit ‘perso­neel’ heette.
De MBA managementperceptie bejegent ook hoogopgeleide werkers (professi­onals, kenniswerkers) als ‘men­selijke grondstoffen’ en dringt hen in zodanig enge ka­ders (administra­tieve systemen, kwaliteitsystemen, time management) dat ze zich op den duur niet meer gekend en gerespecteerd weten in de kern van hun activiteit, hun vakbekwaamheid. Precies dit proces hebben wij de afgelopen decennia zien afspelen, eerst in het bedrijfsleven en daarna ook in de publieke secto­ren. Het re­sultaat is een botsing van denkwerelden en mensbeelden maar ook van autoriteiten en identiteiten. Professionals – de goede uiteraard – heb­ben ergens verstand van. Zij zijn experts in techniek, zorg, onderwijs, of een andere discipline en worden door hun cliënten, col­lega’s, stu­denten, enzovoort als zodanig gezien. Hun imago en identiteit is die van professio­nele ‘autoriteit’. Men stelle zich voor wat het voor hen betekent om door hun bestuurders en managers te worden behandeld als productiefactoren, met als be­langrijkste taak bij te dragen aan de maximalisatie van de organi­satiedoelen – te­gen­woordig vaak beperkt tot no. 2) winst, en no. 1) aan­deelhouders­waarde. Op een mo­ment zijn zij bezig met een technisch vraagstuk of met een complex individu (cli­ënt, patiënt, student, enzovoort), en laten zij daar hun beste kunnen op los. Het vol­gende moment zitten zij in het strafbankje van hun ma­nager omdat hun ‘productie’ niet voldoende is of omdat zij niet de gewenste formulie­ren hebben ingevuld. Wat een pa­radox! Wat een merkwaar­dig en onwezenlijk spel! Net nog de deskundige, de ‘auto­riteit’, gehoorza­mend aan de standaarden van het be­roep, dan ineens de productie­factor, ondergeschikt aan de prestatie-eisen van de or­ganisatie!
De managers die hun professionals met die eisen confronteren, werken zelf ongetwijfeld hard om hun opdracht te vervullen. Zij weten best dat hun ‘resources’ ei­genlijk gezaghebbende, vakbekwame profes­sionals zijn in een wereld vol weer­barstige problemen, maar zij hebben geen concepten voor die complexiteit. Zij begrijpen hun or­ganisaties slechts als een verzameling ‘targets’. Dat wil zeggen: tot de dag waarop zij pro­blemen krijgen, bij­voorbeeld met hun kind, en zelf bij een werknemer of een vergelijk­bare professional te rade moeten gaan. Dan zullen zij slechts oog hebben voor oplossingen en voor kwaliteit. Dan is het hun beurt voor enige inner­lijke verwar­ring.

De nalatige babyboom elite

Het structurele misverstand tussen manager en professional lijkt onderdeel van de verwarring die de Nederlandse samenleving – en misschien de hele westerse we­reld – doorspoelt, en die ook wel wordt omschreven als een ‘identiteitscrisis’. In een artikel over de oorzaken, gepubliceerd in 2007, richt de historicus en antropoloog René Cu­perus, senior onderzoeker van de Wiardi Beckman Stichting (een sociaaldemocrati­sche denktank), zijn pijlen op de elite. Die is de afgelopen de­cennia geleide­lijk be­zet door de naoorlogse babyboomgeneratie, waarvan de eerste leden werden geboren in 1947. Cuperus stelt dat de ba­byboom­elite zich “door gebrek aan historische ankers” heeft ontpopt als een “bu­reaucrati­sche be­drijfsmatige elite met weinig cultureel besef voor tradities en institu­ties.” Kenmer­kend is dat zij ontkent een elite te zijn. Echter, en hier volgt de kern van Cu­perus’ be­toog: “een elite die wegloopt voor leiderschap wordt een na­latige elite”.1
Cuperus’ j’accuse is voor de auteurs van dit boek, zelf ‘babyboomers’, zeker herkenbaar. Het is veel leden van deze generatie moeilijk ge­vallen zichzelf ten op­zichte van elkaar daadwerkelijk te on­derschei­den en te kiezen voor een eigen identi­teit als inhou­delijk of bestuurlijk leider. Het risico van kritiek hield hen op het niveau van het maaiveld. Als zij toch in een leidende of richtinggevende rol beland­den, dan gebeurde dit vaak in een lange ontdekkingstocht vol worsteling, waarin de noodzaak van onderscheidende keuzes steeds duidelijker en uitein­delijk, heel geleidelijk, on­ont­koombaar werd.

Jongere generaties die deze worste­ling zelf niet kennen, hebben de neiging de ba­byboomers gemakzuchtig, geresigneerd of zelfs laf te noemen. Begrijpelijk. Kort na de millenniumwisseling begonnen de eerste ‘boomers’ het maat­schappelijk toneel te verlaten, nog pas middenvijftigers, rijk door beurswinsten, of met ge­bruikmaking van de laatste riante vertrekregelingen die de verzorgingsstaat te bieden had – in ieder ge­val ruim voor het pensioen. Dit wekte op zijn minst de indruk dat zij, midden in een tijd van economische terugval (2001-2003) en politieke verwarring (de aanslagen op het World Trade Center te New York, de moorden op Pim Fortuyn en Theo van Gogh in Nederland), liever voor zichzelf kozen en de leiderschapsvraag overlieten aan dege­nen die na hen kwamen – overigens ook ‘boomers’, want de geboorteperiode van deze generatie strekt zich uit tot rond 1965.

De beschuldiging jegens de babyboomers van nalatigheid is dus niet helemaal zonder grond. Dat is geen reden om hun gedachtegoed tot de laatste letter te ver­wer­pen. Zij groeiden op in de jaren vijftig, een periode waarin oude elites de hoop op bestuur­lijke vernieu­wing – die tijdens de Tweede Wereldoorlog was ontstaan – smoorden en waarin het openbaar bestuur maar ook het organisatie- en bedrijfsbestuur het toon­beeld waren van autoritaire restauratie­drang. In reactie daarop stelden de baby­boomers, waarvan de eerste cohorten in de jaren zestig de volwassenheid bereikten, vóór alles de auto­nomie, de zelfbeschikking en de integriteit van het individu cen­traal. Terecht, want die princi­pes verdienden – na de van massacultuur doordrenkte en bloedrode eerste helft van de twintigste eeuw – bepaald ook wel enig eerherstel. De fout van de babyboomers lag niet zozeer in de inhoud van hun denkbeelden als in de revolutionaire felheid waarmee zij die nastreefden. Alles moest an­ders, al­les moest nieuw. Cul­turele waarden en histo­rische verworvenheden spraken hen niet aan. Cu­perus heeft gelijk: zij hadden weinig oog voor continuïteiten en tra­dities, en zij had­den wei­nig op met leiderschap, dat immers riekte naar bazig­heid, bevoogding en her­stel van het oude, en niet naar vernieuwing, respect en vooruit­gang.
In deze historische context is het niet onlogisch dat de twee­spalt tussen pro­fessionals en managers, die in dit boek is beschreven, juist in de ja­ren ze­ventig, tachtig en negentig is ontstaan, in de decennia waarin de eerste baby­boomers de maat­schappelijke carrièreladder bestegen. De rol van professional, van inhou­delijke ‘auto­riteit’, paste goed bij hun gemiddeld hoge op­lei­dingsniveau en hun individua­lisme. Met de rol van bestuurlijke gezags­dra­ger had­den zij veel minder affiniteit. Toen de lei­ding­gevende posi­ties toch in zicht kwa­men – elke generatie is een keer aan de beurt – hadden de babyboomkandidaten die daarvoor in aanmerking kwamen een probleem. De term ‘macht’ had in hun kring een pejo­ratieve klank. Zij konden  geen beroep doen op oude leiderschapsmodellen, die zij autocratisch, paternalistisch, ver­werpelijk of ronduit dictatoriaal en gevaarlijk acht­ten (de baby­boomgeneratie, laten we niet vergeten, was ook die van de antiautoritaire opvoeding). Fundamentele dis­cussies over ‘leider­schap’ waren moeilijk tot onmogelijk. Het is vanuit deze onmacht, vanuit deze ideologische leegte, dat veel leiding­gevende babyboomers het MBA mana­gementmodel heb­ben omarmd, zo vermoeden wij. Dat model bood hen namelijk de mogelijkheid om de achterhaalde autocratische bestuurders­rol van de jaren vijftig in te ruilen voor een nieuwe, tech­nocratische rol, een die niet was gebaseerd op per­soonlijkheid, ervaring, status of positie, maar op de quasiweten­schappelijke con­cep­ten en technieken waarmee men zich kan laten im­pregneren op business schools. Die moderne jas – de jas van de ‘professional ma­na­ger’, de profes­sional met mana­gement als beroep – paste hen perfect.

Het valt gemakkelijk in te zien dat de ‘boomer’-beroepsmanagers, eenmaal aangeland op het pluche, vervolgens ook massaal vielen voor het neo­libera­lisme. Die ideologie paste uitstekend bij hun vooruitgangsgeloof en hun individualisme, en bood tegelij­kertijd een prachtige oplossing voor hun leiderschapsprobleem. Zij belooft immers dat de jacht naar het persoonlijke voordeel, mits de vrije hand gelaten, vanzelf maat­schappe­lijke vooruitgang teweeg zal brengen, niet op grond van visie en menselijk leiderschap, maar op grond van de geheimzinnige krachten van de ‘Vrije Markt’. Voor de baby­boomelite met haar antiautoritaire achter­grond en haar technocratische ma­nage­mentopvattingen was zo’n anoniem ‘lei­derschap’ een ideologisch ge­schenk uit de he­mel. Wat zij niet besefte, was dat dit geschenk een op zijn minst nogal paradoxaal karakter had. De neoli­berale ideologie is welbeschouwd minder pluriform dan het oorspronkelijke liberalisme. Ook de ‘klassieke economen’ van eind achttiende, begin negentiende eeuw aanbaden de vrije markt. Zij zagen daarnaast echter nog een rol voor de staat en voor een sector met activitei­ten van algemeen be­lang. Het neolibera­lisme schuift deze publieke institu­ties goeddeels terzijde, hetzij door ze obsoleet te verklaren, hetzij door ze onder het regime van de markt te bren­gen. De vroege leden der babyboom­elite waren tot jongvolwassenheid gekomen in de jaren zestig. Zij had­den de golf van democratisering aan het eind van dat decennium en begin jaren ze­ventig be­wust – en deels actief – meegemaakt. Zij zagen zichzelf ongetwijfeld als overtuigde aanhan­gers van de democratie en van politieke pluriformiteit (hoewel men bij de de­mocrati­sche praxis van sommigen nog zo zijn twijfels kan hebben). Niette­min, toen zij een­maal aan de macht kwamen, schaarden zij zich achter een uitge­sproken monistische economische ideologie.

Anoniem, gereïficeerd leiderschap zoals dat van de ‘vrije markt’ is – net als goddelijk leiderschap – soeverein, onaantastbaar, niet ter verantwoording te roepen. Het ont­beert tegenkrachten, of weet die goed te ontwijken, en loopt daar­mee groot risico van excessen en van falen. Die zijn ook gekomen, in de vorm van onbeheerste speculatie, toe­nemende zelfverrijking, en de felle financiële en economische crisis die thans (eind 2008, begin 2009) woedt. De babyboomgeneratie is een lange generatie. Ook na het vroege vertrek der eerstgeborenen, kort na de millenniumwisseling, bleven haar leden het toneel van de macht domi­neren (de laatste zullen pas tegen 2025 zijn vertrok­ken). In die positie hebben zij de regelmati­ge waarschuwingen voor zo’n dramatische uit­komst onbekommerd gene­geerd, in een hou­ding die nog het best te beschrijven is als een van collectieve zelf­over­schatting. Daarmee werd de babyboomelite behalve een nalatige ook een falende elite. Nu de crisis eenmaal een feit is, valt in jongere ge­neraties veel wrok tegen haar te signale­ren. In het kielzog van dit ressentiment zou ook de MBA mana­gement­perceptie – die immers is omarmd door de babyboomers en die zich vol­uit met het ne­oliberalisme heeft geënca­nailleerd – verder onder kritiek kunnen raken. Tijdens het schrijven van de eerste versies van deze epi­loog, in na­jaar en winter 2008-2009, wer­den wij in die verwachting beves­tigd door de reacties van het be­drijfsleven op de economische crisis. Op schrij­nende wijze werd zichtbaar hoe­zeer inhoude­lijke ar­moede de be­roepsmanagers in dergelijke moeilijke situaties, waarin het er echt op aan komt, parten speelt. Nu hun eendi­mensionale verhaal plotseling op dood spoor was beland, hadden zij geen enkele seri­euze analyse voor­han­den. Hoe had de kredietcrisis kunnen ont­staan? Lange rijen ban­kiers – inclusief hun toezichthouders – wasten de handen in onschuld en be­klaagden zich dat niemand die had kunnen voorzien. En toen hun verkopen instort­ten, wisten de top­ma­nagers van de drie grote Amerikaanse autocon­cerns niet hoe snel ze met hun cor­po­rate jets naar Washington moesten vliegen om de hand op te houden bij het Con­gres. Zij kwamen daar zonder enig plan tot veran­dering of verbe­tering. Zij zaten, let­terlijk, met de handen in het haar, zonder analyse en zonder op­lossingen. Wat een schamele vertoning!

Terug naar de kern

Wat betekent dit alles voor de moeizame strijd tussen managers en professionals en voor de folie à deux genaamd ‘bedrijfsmatig – bureaucratisch complex’ waarin zij zichzelf en elkaar gevangen houden? In deel 2 hebben we die thematiek uiteengelegd in drie ‘dilemma’s’. Moeten wij de lei­ding over onze organisaties en instituties toever­trouwen aan be­roepsmanagers of aan inhoudelijke deskundigen? Moeten wij kiezen voor regels, protocollen en controle als sturingsprin­cipes of voor vertrouwen, stimu­lans en pro­fessionele ruimte? Laten wij het Angelsak­sische economische model en mensbeeld ver­der doordringen of geven wij de voorkeur aan Rijnlandse varianten? In de betreffende hoofdstuk­ken hebben wij al een en ander losgelaten over de rich­ting waarin wij de antwoorden zoeken. De centrale ge­dachte is die van de synthese. Niet het com­pro­mis. Het com­promis, schrijft Van Dale, is een ‘tus­sen­oplossing’, een ‘schikking tus­sen par­tijen waarbij ie­der van beide iets toegeeft’. Een synthese is een ‘samenstel­ling’ of ‘ver­bin­ding’ van af­zonderlijke elementen tot ‘een nieuw geheel’. Het compro­mis laat de te­genstelling in­tact, de synthese overstijgt die en combineert the best of both worlds.

Op­lossingen klinken vaak gemakkelijker dan ze zijn. Dat is ook in dit geval zo. De uitdagingen zijn enorm. Het MBA- en vrije marktdenken hebben breed en diep toege­slagen, eerst in het be­drijfsleven en daarna in de publieke sector, die in dit boek onze spe­ciale aandacht heeft. In dertig jaar tijd zijn concepten als de ‘terugtre­dende over­heid’, New Public Management en ‘markt­werking’ tot in de haarvaten van die sector doorgedrongen. Van gemeenten tot ministe­ries, van scholen tot ziekenhui­zen, overal treft men thans beroepsmanagers die vooral bezig zijn met targets, com­mand & con­trol, en het uitbesteden van taken. Velen van hen hebben slechts flinter­dunne kennis van het terrein dat zij aan­sturen, ook bij de rijksdepartementen, die tegen­woordig kunnen – ja, zelfs moeten – put­ten uit een gezamenlijke pool van roulerende be­roeps­topmanagers. De impregnatie van de pu­blieke sector met MBA en neoliberaal denken is zó succesvol verlopen dat niet al­leen veel managers aldaar maar ook de financie­rings­stelsels, de sturingsmodellen en de kwa­liteitssystemen thans geheel en al de geest van dit mengsel ademen.
Daar komt bij dat de melange van MBA management en neoliberalisme zoals we zagen een zeer succesvolle alliantie is aangegaan met de be­staande ambtelijke tradities, met als resultaat een monsterverbond van marktdenken en re­gelzucht dat voor professio­nals, maar ook voor veel goedwillende bestuurders een bron van grote dagelijkse ergernis en frustratie vormt. Ontmanteling van dit ‘bedrijfsmatig – bureau­cratische complex’ is naar onze overtuiging een conditio sine qua non voor vrede en vooruitgang in de publieke sector. Zo’n ontmanteling vereist om te beginnen een fun­da­mentele discussie over de rol en taken van die sector, over de achtergelegen mens­beelden, en over de bijpas­sende ma­nagementsystemen en organisa­tiestructuren (wat bijvoorbeeld te doen met de hybride ‘zelfstandige be­stuursorganen’ – bureaucra­tische machtsblokken die grote hoeveelheden geld opslokken, alleen op afstand ge­contro­leerd worden, en het speelterrein zijn van managers en bestuurders met onstuitbare nei­gingen tot luxe).
Richtsnoer voor zo’n discussie te zijn dat de activitei­ten van de publieke sec­tor zich niet in de eerste plaats richten op winstgevendheid maar op een alge­meen maatschappe­lijk belang, zoals de landsverdediging, de wegen­aanleg, de soci­ale vang­net­ten, het onder­wijs of de gezondheidszorg. Binnen de pu­blieke sector kan men dan nog onder­scheid maken tussen de overheid en de non-profit sector. De overheid heeft mede tot taak de voorwaarden te scheppen voor eco­nomische dyna­miek en daarmee voor ver­hoging van het bruto nationaal product (bnp). Dat geldt niet voor de non-profit sec­tor. Die dient (samen met de overheid) vooral te zor­gen voor economi­sche stabiliteit en verhoging / handhaving van het wel­zijn. Tegenwoor­dig circuleert daar­voor de term ‘bruto nationaal geluk’ (bng). Dat con­cept, dat ook wel wordt uitge­drukt met het woord wellness, richt zich behalve op economisch wel­zijn ook op be­vordering van fy­siek, psy­chisch, sociaal en politiek wel­zijn, en op de kwaliteit van milieu en ar­beid. Toen de regering van het Himalaya­staatje Bhutan Gross National Happiness in 2005 uitriep tot centrale beleidsdoelstel­ling, werd er eerst wat lacherig op gereageerd. Sindsdien mag het GNH (bng) zich in toenemende belangstelling ver­heu­gen. Er wor­den internationale conferenties over ge­organiseerd, men probeert meet­methoden te ontwikkelen en er is al een eerste we­reldwijde GNH survey gehou­den.2
Wij pleiten niet voor totale verbanning van economische principes en het marktdenken uit de non-profit sector en de overheid. Wel voor een publieke cultuur waarin de kwalitatieve doel­stel­lingen en functies van de publieke sector – zoals uit­gedrukt in het bng – als toetssteen fungeren. Met het bng als leidraad wordt het bij­voorbeeld onverant­woord om publieke diensten – die im­mers voor zeker­heid, stabili­teit en welzijn moeten zorgen – over te laten aan de grillen van de financi­ële markt, waar vooral speculanten de dienst uitmaken. Als een sa­menleving dergelijke diensten wil laten uitvoeren door particu­liere onderne­mingen, dan moeten die steu­nen op sta­biel eigendom, wat betekent dat ze in ieder geval niet beursgenoteerd kunnen zijn. Ondernemingen met pu­blieke taken moeten ook brede­re winst- en effi­ciencybegrip­pen hanteren dan puur commerciële onderne­mingen, en daarin ruimte inbouwen voor kwaliteit en voor maatschappelijke verant­woordelijk­heid – kortom voor aan het bng ge­relateerde doelstellingen (de vraag of ‘maatschappelijke ondernemingen’ een eigen rechtsvorm moeten krijgen is in Nederland nog in discussie).3

Eerherstel voor de professional?

Een breed debat over de grondslagen en taken van de publieke sector is één stap. Tegelij­kertijd zullen in de praktijk van on­derwijs, zorg, welzijn, cultuur, publieke in­frastructuur en over­heid professionals moeten op­staan die tegen po­litici en finan­ciers zeggen ‘tot hier en niet verder’. Als in onze dienstverlening vooral prijs en productie centraal staan, raakt de werke­lijke kwaliteit versluierd. Kwaliteit moet aantoonbaar zijn, ja, maar niet (alleen) met certifi­catiesystemen die rechtstreeks zijn overgenomen van het in­dustriële bedrijfsle­ven. Kwaliteitsmeting in de publieke sector vereist eigen metho­den, gebaseerd op se­rieus we­tenschappelijk on­derzoek. Dergelijke meting mag zich niet beperken tot kwantitatieve ‘targets’ op korte termijn, zoals aantallen behan­delin­gen of afgestu­deerden, maar vereist ook in­dicato­ren van kwalitatieve aard, zoals maatschappelijke meer­waarde op de langere termijn.

Met deze gedachte sluiten wij aan bij ‘Bewijzen van goede dienstverlening’ (2004) van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. In dit rapport stelt de WRR dat de bestuurlijke relaties in de non-profit sector worden overheerst door wan­trouwen. “De nadruk ligt nu teveel op het controleren en afrekenen. Dat leidt tot ver­spilling, middelmatige prestaties en een verstikkende stapeling van toe­zicht en verantwoor­ding. Bovendien leidt het af van waar het echt om zou moeten gaan: betrok­ken zorg en goede dienstverlening aan de burgers, cliënten en patiën­ten.” De over­heid zou er beter aan doen te kiezen voor een po­sitieve benadering, “ruimte te bieden aan de in­stellingen en de professionals en hen aan te sporen kwa­liteit en vernieu­wing te tonen en zich daarover te verantwoor­den”.4
Het standpunt van de WRR is in veel opzichten nog al­tijd actueel. Het is ge­baseerd op bestudering van vijf deelsectoren: onderwijs, welzijn, ge­zond­heidszorg, volkshuisvesting en arbeidsvoorziening. Alle kampen met hardnek­kige structurele pro­ble­men, aldus de WRR. “In de volkshuisvesting komen inves­te­ringen in stedelijke ver­nieuwing traag van de grond. Het begeleiden van lang­durige werklozen naar een dienstverband door de arbeidsvoorziening verloopt moei­zaam. Het onderwijs kent een hoge regeldruk die uitgroeit tot een belemmering voor onder­wijsinstellingen en voor de mensen die daar het echte werk (onderwijs geven) moeten doen. In de sector wel­zijn draagt de combinatie van publiek opdrachtgever­schap met private uit­voering weinig bij aan een versterking van de professionaliteit van het wel­zijnswerk. In de ge­zondheidszorg groeit de vraag naar zorg gestaag, terwijl binnen de huidige budget­taire en politieke kaders niet aan die vraag kan worden vol­daan.” (zoals wij in hoofd­stuk 3.2. schreven, lijken de introductie van diagnose behandel combinaties, een nieuwe zorgver­zekeringswet en andere veran­deringen in de zorg sindsdien te hebben geleid tot toename van bureaucratie maar ook tot het slinken van wachtlijsten en grotere klantvriendelijkheid).5
Volgens de WRR hebben bezuinigingen, reorganisaties en de oprichting van toezichthoudende organen deze problemen niet verholpen en soms zelfs versterkt. Een ding staat voor de raad als een paal boven water. “De raad wil de positie en mo­gelijkheden van de instellingen en de daarin werkzame professionals verster­ken en daar waar nodig in ere herstellen. Niet door ze een ‘blanco cheque’ te geven, maar juist door de vernieuwingen en kwa­liteitsverbeteringen die zij weten door te voeren te belonen en ten voorbeeld te stellen aan anderen.”
De WRR formuleerde vijf principes voor de bestuurlijke verhoudingen in de non-profit sector – principes die wat ons betreft zeker ook richtinggevend zouden moeten zijn voor de verhoudingen tussen private fi­nanciers (zoals verzekeraars) en non-profit instellingen, en voor die binnen die instellingen zelf. Deze vijf zijn: 1) sti­muleer kennisuitwis­seling tussen beleid en praktijk, 2) investeer in experimenten en innovatieve praktij­ken, 3) organiseer kritische volgers en actieve tegenkrachten, 4) laat instellingen ge­richte maatschappe­lijke verantwoor­ding afleggen, en 5) ontwerp een samenhangend, sober en selectief toezicht. Met deze principes kan de besturing in de non-profit sector een stuk minder verstikkend worden, denkt de WRR. De raad benadrukt dat de centrale rol in die be­sturing moet liggen bij de instellingen en hun professionals, niet bij de overheid, an­dere financiers of toezichthoudende organen. De kwaliteit van de non-profit dienstver­lening moet worden bewezen “in de directe relatie met de leerling, de huurder, de pa­tiënt en de werkzoe­kende” enzovoort. En dat hoeft gezonde zake­lijke en maat­schappe­lijke opbrengsten niet in de weg te staan, al­dus de WRR.6

Hoewel ook wij voorstander zijn voor zo’n ‘eerherstel’ van de professional, willen wij er een kanttekening bij plaatsen. De oude neiging van professionals tot bevoog­ding, arrogantie en hogepriestercultuur is nooit hele­maal verdwenen. Zij kun­nen vaak slecht tegen kritiek. In zijn studie over de Europese en Amerikaanse zorg­stelsels (hoofdstuk 3.2) schrijft prof. Winfried de Gooijer bijvoorbeeld dat zorgprofessionals de erosie van hun autonomie mede aan zichzelf te wijten hebben. Zij gaan nog altijd zeer defensief om met medische fouten, wanprestatie en medicalisering. Juist omdat zij zelf te weinig doen aan kwaliteitsbewaking, hebben zij te maken ge­kregen met ex­tern toezicht, protocollen en re­gels, meent De Gooijer. Als zij daar weer aan willen ontsnappen, moeten zij meer aandacht besteden aan hun professionalis­me (in de zin van ‘vakbekwaamheid’), vindt de sociologe Eveline Tonkens, en zich open stellen voor medezeggenschap en verant­woordingsplicht. Zoals we eerder schre­ven: de pro­fessio­nals kunnen hun vrij­heid niet zomaar opeisen, ze moeten die ver­dienen.7

Winfried de Gooijer heeft zich ook gebogen over de vraag in welk regime professionals het best gedijen, in een van ruimte of een van regels en protocollen. Hij maakt daar­toe onderscheid tussen de fase van diagnose en die van behandeling – een on­der­scheid dat wel lijkt op Mintzberg’s tweedeling in exploratie en exploitatie, of op die in research & development versus productie. Het stellen van een dia­gnose, ana­lyseren wat er mis is, eist vooral vakbekwaamheid, en die “heeft bewegingsvrij­heid no­dig, ruimte voor persoonlijke interpre­tatie, en een innovatieve houding – as­pecten die moeilijk te kweken zijn via welke vorm van standaardisatie dan ook”. Pro­fessionals zullen daarom diagnos­tisch en analytisch het best tot bloei komen in om­gevingen met weinig formalisering, zoals Mintzberg’s adhocratie (hoofd­stuk 4.2).8
De behan­deling die op de diagnose volgt, kan echter wèl worden aange­stuurd via geformali­seerde protocollen en worden ingebed in een orga­nisatie met regels, pro­cedures en informatiesystemen. Het is voor zorginstellin­gen dus de kunst om een goede mix te vinden tussen diagnostische vrijheid en ge­protocolleerde zorg. De Gooijer ziet de oplossing in decentralisatie van praktische, operationele beslissingen naar de ‘werkvloer’, en aan­stelling van topmanagers die zich niet gedra­gen als boek­houders maar zich rich­ten op het creëren van optimale werkomstandig­heden en op het on­derhouden van goede contacten met de buitenwereld. Deze denk­richting sluit goed aan bij onze eigen voorkeur voor netwerkstructuren. Die zijn horizon­taal, weinig hië­rarchisch en bieden veel ruimte aan de behoeften en kwa­li­teiten van de erin werk­za­me professionals. Het is niet perse nodig ze nieuw op te richten. Ook bestaande in­stellingen kunnen zich omvormen tot netwerken van relatief autonome een­he­den, waarbij het bestuur zich terugtrekt op poli­tieke, finan­ciële en weten­schappe­lijke ta­ken, zoals ook De Gooijer voorstelt. Netwerkorganisaties hebben mi­nimaal centraal ma­na­ge­ment nodig en kunnen daarom zeer productief zijn, met over­headpercentages van wellicht vijftien procent te­gen­over de huidige soms wel veertig. Voor het benutten van schaalvoordelen en standaardiseringen zijn dankzij moderne informa­tie- en com­munica­tiesystemen geen uitgebreide bureaucra­tieën meer nodig.
Netwerkorganisaties zijn van nature het toneel van verschillende zienswijzen en tegenge­stelde belangen. Om on­nodige polari­satie en confrontatie te vermijden, is perma­nente interne dialoog van cruciaal be­lang. Dat stelt hoge eisen aan het leider­schap. Bestuur­ders & managers van netwerken zullen in staat moeten zijn die dia­loog te stimule­ren, te voeden en gaande te houden. Komt de organisatie in zwaar weer, dan zullen ze toch ook de touwtjes in handen moeten nemen, of de moed heb­ben de leiding te delegeren aan men­sen die daartoe geschikter zijn dan zij zelf. De professionals in de netwerkorganisatie zullen zo’n omslag naar strakkere sturing al­leen accepte­ren als sprake is van geloof­waardig leiderschap. De bestuurder verkrijgt die legi­timiteit niet op slag. Hij (of zij) moet haar verwerven, niet slechts door da­den maar ook door een overtuigend ­verhaal dat rust op inhoude­lijke ex­pertise.

Welkom aan een nieuwe, verantwoordelijke elite

Het klinkt cynisch, maar de huidige financiële en economische crisis brengt het einde van de ‘moeizame strijd tussen managers en professionals’ en de ontmanteling van het ‘bedrijfsmatig – bureaucratische complex’ mogelijk sneller in zicht dan ge­dacht. In het commerciële bedrijfsleven onthult de crisis hoezeer veel repre­sentanten van de neo­liberale, Angelsaksi­sche, MBA managementstijl lijden aan zelf­overschat­ting, hoe idee­ëloos zij zijn, hoe krachteloos in zware tijden. Daarmee le­vert zij een krachtige im­puls voor de herwaardering van de rol van de (top)manager, zoals wij die propageren, en voor het debat over leiderschap, dat wel een slagje dieper mag dan de afgelopen jaren het ge­val is geweest. In de publieke sector heeft de crisis de discus­sie over de kerntaken ineens hoog op de agenda geplaatst. Na decennia van vergui­zing zijn de schijnwer­pers weer voluit ge­richt op de politici en de openbare be­stuurders, van wie het lei­der­schap wordt gevraagd om het fa­len van de vrije markt te repa­reren. De staat, nog maar kort geleden als nutteloos en zwaarlijvig ter­zijde ge­schoven, blijkt weer de red­dingsboei van weleer, de vluchthaven voor be­drij­ven en burgers in nood, het anker voor economische stabiliteit.
Misschien legt de crisis aldus de basis voor een leiderschapsfilosofie die wèl gevoel heeft voor traditie, instituties en publieke verantwoordelijkheid. Inmiddels zijn de eerste aanwijzingen voor een teruggrij­pen op his­to­rische lessen zichtbaar. De eind 2008 gekozen Amerikaanse president Ba­rack Obama wijst Franklin Delano Roosevelt aan als zijn voorbeeld, de man die zijn land met groot cha­risma en scherp besef van maatschappelijke verantwoordelijkheid door de zware ja­ren dertig en veertig loodste. Nu een reeks banken en grote beursgeno­teerde bedrij­ven als gevolg van de kre­diet­crisis in grote pro­blemen is ge­raakt, verdwijnen indi­vi­dualisti­sche korte termijnden­kers in de be­drijfstoppen snel van het publicitaire to­neel, en schuiven lange termijn­denkers met oog voor con­tinuï­teit en collectieve be­langen naar de voorgrond. Bij de banken durven sommigen weer te spreken over hun openbaar nutsfunctie, de aarze­ling over privatisering en verkoop van elektriciteits­producenten (vroeger ‘openbaar nutsbedrijven’ geheten) neemt toe, en ook de luchthaven Schiphol ziet zichzelf ineens weer als publieke infrastructuur van nationaal econo­misch belang en schuift het voornemen tot beursgang terzijde. Sommige ondernemingen hebben de bakens al enige tijd verzet. Wij bespra­ken hoe Philips Electro­nics en Royal Dutch Shell in 2001 respectievelijk 2004 af­scheid namen van hijgerige, heroïsche be­stuursvoorzit­ters, en het heft in handen legden van rustige op­volgers met zowel vak­inhoudelijke kennis als bestuurlijke er­varing. De nieuwe topman van Shell, Je­roen van der Veer, maakte in zijn eerste toe­spraak direct korte metten met de interne job hop­ping van managers die meer met hun ei­gen carri­ère bezig waren dan met de ont­wik­keling van het bedrijf. U mag rouleren, mijne he­ren en dames, was zijn bood­schap, maar op elke post dient u zich voldoende te bewijzen. Zowel bij Shell als bij Philips moesten financiële targets het toneel weer gaan delen met inhoude­lijke strategische doelstellingen voor de (mid­del)lange termijn.

Let wel, het is niet gezegd dat bovengenoemde aanwijzingen een trendbreuk in­luiden. Misschien blijken zij niet meer dan een schrikreactie op de crisis, een aarzeling in de geschiede­nis. De met neoliberale denkbeelden geïmpregneerde be­roepsmanagers van de nalatige, falende babyboomelite zitten nog altijd in het zadel. De baby­boomers vormen een lange generatie, haar laatste leden zullen pas rond 2025 de cir­kels van de macht verlaten. Wie verandering wil, kan die generatie dus niet zomaar negeren of af­schrijven, en zal moeten proberen haar bij het debat en denkproces te betrek­ken. En er zijn meer redenen voor terughoudendheid over de kans op verandering. De overtui­ging dat wij thans getuige zijn van het falen van de neoliberale ideologie leeft vooral bij de tegenstanders, niet bij de nog altijd overvloe­dige aantallen aan­hangers. In de VS zijn ook duidelijke tekenen zichtbaar dat ge­ves­tigde belangen niet zullen nalaten Ba­rack Obama’s plannen voor een sociaal­demo­cratische omslag à la Roose­velt te frus­treren. In Europa zal, als de crisis straks luwt, on­getwijfeld weer aandrang klinken tot verder terugtreden van de overheid, hervat­ting van de privatise­ring van infra­structurele activiteiten, voortgaande opvoe­ring van de marktwerking in de pu­blieke sector. Het zal kortom tijd en moeite kos­ten om die mogelijke nieuwe, verant­woordelijke, historisch bewuste leiderschaps­filosofie naar het front van het maat­schap­pelijk discours te manoeuvreren.
Zelf zien wij de crisis vooral als een pas op de plaats, een kans om stil te staan bij de consequenties van drie decennia neoliberalisme, ‘terugtredende over­heid’, New Public Government, MBA beroepsmanagement en ‘bedrijfsmatig – bureau­cratisch com­plex’. Het heeft weinig zin deze ideologieën en trends in hun geheel te verwerpen, en blind terug te keren naar de sociaaldemocratische pro-overheid, anti-markt stijl van de jaren ze­ventig. Dat zou ook leiden tot terugkeer van een paar pro­blemen uit die tijd, zoals grote overheidstekorten, stevige inflatie en een harde poli­tieke polarisatie. Nog­maals, het gaat om het vinden en realiseren van ver­bindende en conflictoverstijgende oplossingen, niet om zwart-wit keuzes. Juist op dat punt is het neoliberalisme de fout in gegaan, het heeft zich tot alleenzaligmakend be­noemd.

Als het inderdaad lukt een serieus discours op gang te brengen over de wijze waarop wij onze instellingen en instituties besturen, en over de achterliggende mens- en  maatschappijbeelden, dan zal op den duur misschien ook een nieuwe, constructieve leiderschaps­elite ontstaan – met meer dan nu bestuurders en leiders van de rijpheid en het kaliber van Freud’s Mozes, aan wie men inderdaad, zoals de Global Commis­sion on Global Governance wenst, ‘het he­den kan toe­ver­trou­wen omdat ze zich gedra­gen als goede beheer­ders’. Als het aan ons ligt, zal die elite zich bewust zijn van al­oude waarden als ge­meenschapszin, solidariteit met de meest kwetsbaren, eminent onderwijs als drager van de beschaving en de tradi­ties. Zij zal worden gevormd door men­sen die een verhaal hebben waarin deze waarden een centrale plaats in­nemen, die begrijpen wat ‘synthese’ inhoudt, die een helder evenwicht kunnen vin­den tussen de markt en hun publieke op­dracht, die zowel management als inhoud in zich dra­gen, die zelf expert zijn in techniek, financiën, zorg, onderwijs en wonen, enzo­voort, maar ook in MBA kennis en vaardigheden, die Angelsaksisch noch Rijnlands zijn maar het beste uit beide modellen weten te destilleren. Om tot die elite te kunnen behoren, zullen haar leden moeten kun­nen omgaan met meervoudigheid, met dia­loog, met toekomstva­rianten, daar een weg in kunnen zoeken en vin­den,  hermeneu­tische vaar­digheden hebben, signalen kunnen interpreteren, analyses kunnen ma­ken, deze uit kunnen leggen, en hun medewerkers, col­lega’s en stakeholders kunnen overtuigen.
Een leiderschapselite is de resultante van een maatschappelijk klimaat, schreven we. Het cliché heeft gelijk, het volk krijgt de leiders die het verdient. Een eendimensionaal, zwart-wit klimaat leidt tot eendimensionale ‘sterke lei­ders’ met eenvoudige waarheden en simpele oplossingen, die hun onderdanen en on­derge­schikten zelfs het denken uit handen nemen. Een samenleving (of organisatie) die ‘goede beheerders’ wenst, zal haar burgers (of mede­werkers) vertrouwd moeten ma­ken met het multidimensionale, complexe karakter van de wereld, en hen van jongs af  leren daarmee om te gaan. Ze moet hen stimuleren tot dialoog, ver­dieping en ac­tieve sociale partici­patie, liefst in kleinschalige organisatievormen, zodat zij elkaar aan den lijve kunnen leren kennen, met al hun verschillen en eigenaardig­heden. Het belangrijkste is misschien wel: een samenleving of organisatie die zich ‘goede beheer­ders’ aan de leiding wenst, moet zich niet op sleeptouw laten nemen door de waan van de dag. Tijdens een recente confe­rentie in New York over de oorzaken van de huidige financiële en economische crisis zei een van de sprekers: “de afgelopen de­cennia hebben bankiers en beleggers het verloop van de reële economie willen bepa­len. Maar zij zijn te snel, ze moeten worden afge­remd. Wall Street moet langzamer worden”. Zo is het. Het zou goed zijn als de hele wereld langzamer werd, zich meer tijd gunde voor be­zinning en discussie, en zichzelf boog over de grote vragen van de toekomst, waar veel bedreigingen in schuilgaan maar ook veel mogelijkheden voor verbetering, die echter alleen te realiseren zijn in samenwerking en onder goed, op­bouwend, verbindend leiderschap.9