Legitiem Leiderschap   de moeizame strijd tussen managers en professionals

* link naar
Inhoudsopgave
Epiloog

Samenvatting & Aanbevelingen
In de publieke sector wordt steeds meer ingezet op een Angelsaksische koers. Col­lec­tieve waarden als sociale cohesie, een goede gezondheidszorg of gedegen on­derwijs staan daarbij niet meer op de eerste plaats; efficiency, concurrentie en korte termijn gewin hebben die positie overgenomen. John Balm en Marcel Metze zetten uiterst kri­tische vraagtekens bij deze koers in hun uitgave Afscheid van een nalatige elite.

Inleiding

Met de financiële crisis op volle toeren laaien oude discussies over bedrijfsvoering weer op. Het Angelsaksische – ook wel Amerikaanse – model, gebaseerd op effici­ency, concurrentie en korte termijn gewin, wordt alom gezien als de aanstichter van deze economische brand, en veel bedrijven komen dan ook terug van deze koele be­nadering van bedrijfsvoeren en kiezen liever een model waarin gezamen­lijke waar­den (weer) centraal staan – het Rijnlandse model.

Toch wordt juist het Angelsaksische model in de publieke sector steeds meer in­ge­voerd. Zowel in de zorg als het onderwijs als ook andere sectoren is de mana­ging professional, die vanuit de organisatie omhoog is geklommen en die tot in zijn ziel kent, plaats aan het maken voor de professional manager. Met de komst van die professional manager doet ook het bedrijfsmatig werken zijn entree, in­clusief effici­encyprotocollen, controlesystemen en het streven naar winst. Maar veel professio­nals (artsen, ingenieurs, etc.) zitten niet op zo’n keurslijf te wach­ten, en doen liever gewoon waar ze goed in zijn op de manier waarop ze dat al ja­ren doen. Ze koesteren hun vrijheid. Voor iemand van buiten met een MBA op zak die de boel wel even komt managen lopen ze dan ook niet warm. Een botsing tussen deze managers en de professionals ligt dus voor de hand.

John Balm en Marcel Metze pleiten er in Afscheid van een nalatige elite voor de slechte economische situatie te gebruiken voor een herbezinning. Is de Angelsak­si­sche koers waar de publieke sector op vaart wel de juiste?
De oorzaak van het conflict

De jaren vijftig en zestig markeerden de opkomst van de managing professional, de manager/bestuurder met vakinhoudelijke achtergrond. Tegelijkertijd groeide ook kritiek op de professionals: ze zouden wereldvreemd en kortzichtig zijn.

De managing professional kwam zo steeds verder onder druk te staan, ook omdat ze vaak geen kaas gegeten hadden van marketing, financiële bedrijfsvoering, or­ganisa­tiekunde en strategie. Hierop claimden de MBA’s, masters of business administra­tion, hun plek. De toenemende concurrentie in de jaren zeventig plus de economi­sche recessie van de jaren ’80 zorgde er vervolgens voor dat een ‘bureauprofessio­neel regime’ kon oprukken. Hierin kregen niet de ‘experts’ maar de beroepsmana­gers en de efficiencydeskundigen een belangrijke rol.

In de publieke sector rezen in de jaren zeventig de gouden bergen nog tot in de he­mel. Pas tijdens de recessie van begin jaren tachtig ontstonden ideeën over het te­rugdringen van de overheid. Maatschappelijke taken als het onderwijs en de zorg moesten meer aan de samenleving – i.e. het toen zogeheten maatschappelijk mid­denveld – worden overlaten. Dit leidde tot een versobering van de sociale zekerheid en tot de verkoop van staatsbedrijven als DSM, PTT en KLM.

Het duurde echter nog tot in de jaren negentig eer het ‘overheidsmanagement’ echt vorm begon te krijgen in Nederland, toen onder de noemer van het New Public Ma­nagement, dat gebaseerd was op de idee dat de over­heid haar efficiency, flexibiliteit en dienstverlening aanzien­lijk kon verbeteren door vermindering van bureaucrati­sche regels, door het stimule­ren van ambtelijk ‘onderne­merschap’, en door de intro­ductie van managementcon­cepten en financiële sturingsmethoden uit het bedrijfsle­ven. Helaas namen de publieke organisaties veelal ook de minder goede praktijken van het bedrijfsleven over. Mede hierdoor is er een problematisch spanningsveld ontstaan tussen de managers / bestuurders enerzijds en de door hen aangestuurde professionals.
Dilemma’s

Hoe is dit spanningsveld ontstaan? Aan de hand van literatuur en interviews gaan Balm en Metze dieper in op de problematiek. Ze formuleren hiertoe drie dilemma’s :

1.Manager of professional? Wie is het meest geschikt om een organisatie van ‘kenniswerkers’ te leiden? Kan dat een beroepsmanager zijn, of gaat de voor­keur toch naar iemand die het vak kent, een managing professional?

2.Regels of ruimte? Leveren professionals beter werk als je ze begrenst met re­gels en protocollen, of juist als je ze de ruimte laat?

3.Angelsaksisch of Rijnlands? Is een bedrijfsmodel, waarin concurrentie en vrije markt de grootste rollen spelen, het meest geschikt voor een publieke organisatie, of heeft een model waarin ook andere, meer collectieve waarden spelen de voorkeur?
Oplossingen

In het boek schrijven de auteurs uitgebreid over de implicaties van de hierboven beschreven dilemma’s. In dit stuk zal ik me echter beperken tot de oplossingen die de auteurs ervoor aandragen:

Manager of professional? Hierop concluderen de auteurs dat beide partijen even­wichtig verdeeld moeten zijn in het managementteam. Dit omdat de gemiddelde professional nauwelijks iets weet van bedrijfsmatig handelen, terwijl een beroeps­manager een leek is op het ‘vakgebied’ van de organisatie. Ze hebben dus beiden hun voor- en nadelen, en daarom is het belangrijk dat beide partijen elkaar zodanig aanvullen dat het resultaat meer is dan de som der delen.

Regels of ruimte? Zoals de Amerikaanse organisatiedeskundige Harry Mintzberg zei: “De uitdaging is […] het creëren van een werkzaam evenwicht tussen anarchie en planning & control.” Het is aldus de kunst de professional zo vrij te laten dat hij zijn eigen invulling kan geven aan zijn werk; maar hem toch dusdanig te begrenzen dat zijn werk nog binnen het bedrijfskader past. Een mogelijkheid om de koppen bij elkaar te houden zonder knellende regelgeving is het bewerkstelligen van een collec­tieve ambitie, bijvoorbeeld met een mission statement of kernwaarden.

Het belangrijkst is echter een herstel van vertrouwen. Zeker de zorginstellingen zijn bolwerken van bureaucratie en regelzucht geworden, opgelegd door de overheid en verzekeraars. Alsof ze zelf hun eigen zaak niet kunnen regelen. Het wantrouwen je­gens die instellingen is dus groot – en bovendien denigrerend. Dit wantrouwen zou de professional zelf weg kunnen nemen door zijn methodes met inhoudelijke argu­menten te verantwoorden en door te laten zien dat zijn werk aan de eisen van de tijd en van de geldschieters voldoet.

Angelsaksisch of Rijnlands? Het is maar de vraag of marktwerking toepasbaar is in sectoren die niet primair om financiële verrijking draaien, maar om kwalitatieve, gemeenschappelijke waarden als onderwijs en gezondheidszorg. De auteurs citeren Tineke Bahlmann, hoogleraar bedrijfseconomie in Utrecht: “Het is in die sector alle­maal oligopolie of monopolie. Wat bedoel je dan met marktwerking? Ziekenhuizen worden niet gestimuleerd om de patiënt zo goed mogelijk te helpen, maar om zoveel mogelijk geld binnen te halen. Laten we ophouden te denken dat daar sprake is van marktwerking.” Toch moet het Angelsaksische model niet volledig worden afgezwo­ren, het bevat zeker succesformules die de moeite waard zijn om aan vast te hou­den. Een Rijnlands model met een modern Angelsaksisch sausje, waarbij het collec­tieve belang van de publieke organisaties een belangrijke rol speelt, zou daarom veel goeds kunnen doen in de publieke sector, aldus de auteurs.

Case study: de GGZ

In de gezondheidszorg heeft het Angelsaksische bedrijfsmatige denken sinds zijn in­voering de nodige voeten in de aarde gehad. Het leidt, na jaren van kostenexpansie, tot kostenbeheersing. De belangrijkste maatregelen hiertoe waren prijsmaximering en regulering van de verstrekking van medicijnen, beperking van de verzekerings­pakketten, de introductie van eigen bijdragen en de invoering van budgetsystemen voor ziekenhuizen.

Ook in de GGZ heeft de marktwerking haar intrede gedaan, en dit maakte de vor­ming van de grootste GGZ-instelling van Nederland, de Parnassia-Bavogroep, mede mogelijk. Deze groep is na meerdere fusies tot stand gekomen, is verdeeld over ze­ven zorgbedrijven en heeft 7250 medewerkers in loondienst en daarnaast 1400 vrij­willigers en stagiaires. Aan het hoofd van dit geoliede veelkoppig monster staat een vierkoppige raad van bestuur, met daarin een professional manager, een fiscalist en twee vakinhoudelijke mensen, en een bestuursraad, waar bestuurders van de af­zonderlijke zorgbedrijven in huizen. Frits Verschoor, bestuursvoorzitter van de groep, vindt de toegenomen marktwerking een positieve tendens. De zorgbedrijven zijn BV’s geworden die verantwoording moeten afleggen aan de raad van bestuur van de holding. Ook is er een aparte afdeling opgericht die zich met vastgoed bezig­houdt, want daar is veel geld mee te verdienen. De toegenomen concurrentie leidt, vindt hij, tot meer keuzevrijheid voor patiënten en scherpere tarieven. Ook is de roep om specialisatie én de mogelijkheid daartoe toegenomen: door de schaalvergroting in de sector is het mogelijk geworden om weinig voorkomende behandelingen gecen­traliseerd aan te bieden, zoals ook hart/longoperaties in Nederland in slechts twee ziekenhuizen worden uitgevoerd.

Ook heeft die schaalvergroting de weg gebaand voor de opbouw van een landelijk netwerk van specialistische behandelcentra, onder de noemer PsyQ. PsyQ was aan­vankelijk bedoeld als franchise, waardoor ook gemoderniseerde RIAGG’s zich konden aansluiten. Omdat er veel kritiek kwam op deze commerciële formule is uiteindelijk toch besloten voor de vorm van een netwerk. Dit net is in hoog tempo gegroeid: in drie jaar tijd is het aantal medewerkers uitgegroeid tot 1600 en het aantal locaties tot vierentwintig. Daarmee is de helft van de beoogde landelijke dekking bereikt. In 2010 moet het hele land gedekt zijn.

Conclusie

Managers en bestuurders in de publieke sector hebben in de afgelopen decennia gretig denkwijzen en methoden overgenomen uit het bedrijfsleven. Daarbij maakten zij kernwaarden van de sector als solidariteit, maatschappelijke verantwoordelijk­heid, continuïteit en werkgelegenheid onderhevig aan marktwerking. Om verdere dwalingen van de sector te voorkomen, moet er een drastische omslag worden ge­maakt. Hoogdravende managers moeten zich diepgaand herbezinnen op hun rol – nu meten ze zichzelf niet zelden een sterrenstatus aan, alsof zij de daadwerkelijke bazen zijn van de bedrijven die ze leiden. Daarnaast dient het heersende bedrijfs­matig/bureaucratisch complex van opvattingen, machtsverhoudingen en systemen te worden opengebroken. Een actievere rol van professionals in het management, grotere aandacht van beroepsmanagers voor de inhoud van het werk en een terug­keer naar een gemoderniseerd Rijnlands model zijn hiertoe allen vereist. Daarnaast is echter ook een verandering van denkwijze nodig. Zo moet het ‘bestuurlijk mana­gement’ worden ingeruild voor een ‘bestuurlijk leiderschap’, een besturing op basis van visie en richting, of vrij naar de woorden van de Commission on Global Gover­nance: een geloofwaardig en duurzaam leiderschap, dat proactief en geïnspireerd is en dat rekening houdt met gevolgen op lange termijn en toekomstige generaties – “leiders aan wie men het heden kan toevertrouwen omdat ze zich gedragen als goede beheerders”.

Dit leiderschap is niet gebaseerd op regels en protocollen, maar op vertrouwen en draagvlak; niet op normen, maar op waarden. Een leider zorgt voor cohesie in zijn team en geeft er richting aan en een na te streven doel. Een grote drempel voor dit soort leiderschap zijn de grootschalige, centralistische organisaties die door fusies en overnames zijn ontstaan. Dit soort kolossale instanties creëert wantrouwen. De auteurs pleiten daarom voor omvorming tot een netwerkorganisatie – deze vorm draait om vertrouwen en cultiveert kleinschaligheid, menselijke maat, samenwer­king, en professionele ruimte, en biedt desondanks ook de voordelen van schaalver­groting, zoals efficiency en indien nodig tegenmacht.

Aanbevelingen

De auteurs leggen niet alleen hun vinger op de wond, maar willen ook een medicijn bieden. Ze komen tot de volgende oplossingen ter genezing van het publieke mana­gement – die mogelijk makkelijker waar te maken zijn door de nu heersende econo­mische crisis:

Herbezinning managers

• De glorietijd van de beroepsmanagers is voorbij. Terwijl ze hun status, sala­ris én ego’s naar grote hoogte tilden, steeg ook de kritiek op hun functione­ren. Als ze een belangrijke rol willen houden – in het bedrijfsleven maar ook in de publieke sector – zullen ze zich diepgaand moeten bezinnen op hun rol, taken en kerncompetenties. Ook zullen ze zich moeten verdiepen in het vak­gebied waar ze in opereren.
• Professionals moeten weer een actievere rol gaan spelen in het management.
• We moeten terug naar een (gemoderniseerd) Europees/Rijnlands model.
• De activiteiten in de publieke sector moeten niet gericht zijn op winstgevend­heid, maar op een algemeen maatschappelijk belang, zoals landsverdediging, wegenaanleg, sociale vangnetten, onderwijs of gezondheidszorg. Het is on­verantwoord deze publieke diensten over te laten aan de grillen van de markt en de speculanten die daarmee gemoeid zijn. Als een samenleving toch vindt dat die diensten uitgevoerd moeten worden door particuliere ondernemingen, dan mogen die niet beursgenoteerd zijn.
• Winst is in deze sector niet een louter economische zaak, maar juist ook kwali­tatief en maatschappelijk. Er zou ook meer ruimte moeten komen voor doelstellingen die het BNG, het ‘ bruto nationaal geluk’, vergroten. Daarvoor zullen nieuwe meetmethodes moeten worden ontwikkeld, die niet alleen kwantitatieve targets op de korte termijn bevatten (zoals aantallen behande­lingen), maar ook doelen voor de langere termijn.

Leiderschap

• Het kernwoord is echter ‘leiderschap’. Het ‘bestuurlijk management’ moet ver­vangen worden door een ‘bestuurlijk leiderschap’, een besturing op basis van visie en richting. Een leiderschap dat, in de woorden van de Commission on Global Governance, “proactief is, niet zomaar reactief, dat geïnspireerd is, niet louter functioneel, dat rekening houdt met gevolgen op lange termijn en met de toekomstige generaties, leiders aan wie men het heden kan toever­trouwen omdat ze zich gedragen als goede beheersers.”
• Om dit leiderschap fundament te geven is vertrouwen nodig, zowel bottom-up als top-down. Hoe meer vertrouwen en hoe meer leiderschap, des te min­der controle en bureaucratie is nodig.
• Goed leiderschap is gebaseerd op respect en integriteit, verantwoordelijkheid en deskundigheid:
• Het streeft naar enerzijds geborgenheid en veiligheid en anderzijds ruimte en prikkels voor mensen om te ontwikkelen.
• Het neemt mensen geen verantwoordelijkheid uit handen, maar stimu­leert hen tot aanvaarding daarvan. Het geeft hen een actieve rol in de besluitvorming, maar verdedigt de principes van de organisatie of de gemeenschap.
• De goede organisatieleider heeft verstand van de kernactiviteiten en be­schikt over eigen deskundigheid in een of meer daarvan. Hierdoor is hij niet te afhankelijk van zijn experts, kan hij de juiste vragen stellen en een dialoog op gang brengen en houden.
• Een leider wordt je niet op een MBA-school, dat wordt je door jarenlange erva­ring en vorming. Het vereist zelfonderzoek, reflectie en een diep inzicht in de menselijke waarheden.

Netwerkorganisaties

• Grootschalige, centralistische organisaties moeten worden ontmanteld en om­gebouwd tot netwerkorganisatie. Deze organisatievorm cultiveert klein­schaligheid, menselijke maat, samenwerking en professionele ruimte, en biedt gelijktijdig ook de voordelen van schaalgrootte, zoals efficiency en in­dien nodig tegenmacht.
• Zo’n netwerk gaat uit van het zelforganiserend vermogen van de verschil­lende afdelingen, en tegelijkertijd van samenwerking en vertrouwen. Profes­sionals krijgen de ruimte om autonoom te denken en te handelen; hiërarchi­sche commandolijnen ontbreken.
• Het centrum van het netwerk, dat zo klein mogelijk is, maakt in samen­spraak met de netwerkcellen de strategische plannen en houdt het overzicht over de groep als geheel. Ook zorgt het centrum ervoor dat er verbindingen tussen de cellen tot stand komen, zodat ideeën en kennis kunnen worden uitgewisseld. Bij problemen kan het centrum ingrijpen, maar doet dit zo min mogelijk.